Каждый собственник наверняка хоть раз задавал себе вопросы —как можно улучшить результаты, что внедрить для повышения эффективности бизнеса, как обыграть конкурентов и стать лидером на рынке. Казалось бы, ответ очевиден — в первую очередь прокачивать отдел продаж. Конечно, без этого никуда, но продажи — это один из элементов большого механизма. Остальные элементы должны быть настроены так же хорошо, тогда бизнес будет работать на полную мощность и расти. О системном подходе к развитию бизнеса говорим с Эдуардом Аммосовым.
Эдуард АММОСОВ
Эксперт по систематизации и повышению операционной эффективности бизнеса.
Помогает компаниям выстроить отлаженный механизм работы и использовать имеющиеся ресурсы на полную мощность.
«100 лучших экспертов»: Эдуард, расскажите, пожалуйста, на что главным образом стоит обращать внимание предпринимателю, когда речь заходит о системном бизнесе?
Эдуард Аммосов: Первое—это бизнес-модель. Есть очень хороший инструмент, который называется CANVAS бизнесмодели. Это одностраничник, который поможет разложить по полочкам всё, чем вы занимаетесь:
– продукт (и в чём его ценность);
– ресурсы для его создания;
– клиенты (для кого мы делаем продукт);
– за что клиент готов платить и так далее.
Обязательно используем с клиентами данный инструмент, анализируем ответы, уточняем. Бывает, что у некоторых собственников осознание бизнеса переворачивается на 180 градусов. И это хороший результат – значит, на горизонте появились новые возможности.
Здорово, что мы сразу начали с прикладных инструментов. Сейчас предлагаю вернуться на шаг назад и разобраться в понятиях.
Системный бизнес как-то связан с операционной эффективностью? И что это такое?
Э.А.: Компания – как живой организм, в ней всё взаимосвязано. Операционная эффективность – это когда компания создаёт качественный продукт или услугу, при этом затрачивая оптимальное количество имеющихся ресурсов.
А инструменты систематизации бизнеса как раз помогают построить эту оптимальную модель.
Хочется уже скорее перейти к этим волшебным инструментам. Расскажите о них подробнее.
Э.А.: О первом инструменте мы уже поговорили. Это CANVAS.
Второе, на что обратить внимание – цифры! Каждый собственник должен иметь дашборд с ключевыми показателями, метриками своего бизнеса.
Например: динамика выручки, прибыли; денежные средства на счетах; соотношение поступлений и выбытий; количество зашедших лидов, выполнение планов продаж и прочее.
Анализируя цифры дашборда и таких документов как «Отчет о прибыли и убытках» (P&L), «Баланс» и «Отчет о движении денежных средств», можно понять состояние бизнеса и его зоны роста. Есть такое выражение: «Данные – это новая нефть». Чем больше бизнес собирает и анализирует данных, тем качественнее будут управленческие решения.
Что еще помогает систематизировать бизнес?
Э.А.: Третий инструмент – организационная структура компании, которая обычно идёт в связке с созданием должностных инструкций. Во-первых, структура должна быть. Во-вторых, за каждой должностью в ней должны быть закреплены метрики/KPI и функционал. В-третьих, каждый сотрудник должен иметь свободный доступ к структуре и должностным инструкциям. Свободный доступ к данной информации помогает упорядочить хаос коллективной безответственности и исключить такие моменты как: «А я не знал…», «Мне сказали, что это не их зона ответственности…» и так далее.
Тут важно упомянуть и о делегировании. Для эффективной работы должна быть выстроена прозрачная система делегирования полномочий и контроля реализации задач. Это даёт собственнику возможность заниматься развитием, а не «тонуть» в операционной деятельности.
И четвертый инструмент – это процессы. Когда мы смотрим на стартап или маленький бизнес, то там всё работает по наитию, все занимаются всем. Команда, как мощный сгусток энергии, живёт ради одной цели – дать новый продукт рынку и масштабироваться. Это работает, и так должно быть. Но когда бизнес начинает расти, то такая свобода мешает, приходит время построения систем.
В момент развития необходимо внедрять практику описания процессов. Советую начать с вопросов: как я делаю продукт, какие шаги или действия проходят внутри компании, кто и в какой момент привносит ценность в конечный результат. И тогда начинает тянуться ниточка событий, приводящих к созданию продукта и покупке его конечным потребителем – это и есть процесс. Такие действия обычно фиксируются в регламентах. Становится понятно, кто, кому, в какой момент и что должен передать, чтобы получить итоговый хороший результат.
Прозрачность процесса даёт возможность его анализировать и собирать данные, а затем на их основе принимать решения об улучшении или автоматизации.
Мы обсудили четыре инструмента систематизации бизнеса. И, если честно, мне показалось, что мы затронули гораздо больше. Коснулись делегирования, должностных инструкций и автоматизации процессов. Расскажите, чем именно Вы помогаете клиентам?
Э.А.: Можно выделить 3 основные группы запросов:
- Бизнес на этапе роста, когда важно выстроить систему, чтобы при масштабировании компанию не кидало из стороны в сторону. Также у собственников данных бизнесов бывают запросы на выход из операционки. В этом помогает создание организационных структур, описание зон ответственности, настройка системы делегирования.
- Стартапы. Основной запрос – позиционировать бизнес и не тратить лишнего на старте. Зачастую стартапам хочется сделать всё и сразу, что называется, показать себя во всей красе. Тут основной риск вылететь в трубу, то есть потратить деньги инвестора, но не выпустить первый продукт для конечного потребителя. В таких запросах я сопровождаю стартап (сейчас это называют модным словом «трекинг»), использую инструмент CANVAS, тестирование гипотез и честную обратную связь о том, что получается, а что нет.
- Бизнес, у которого расходы превышают доход, и нужен путь оптимизации. Можно это назвать антикризисным управлением. В таких ситуациях важно начать с анализа всех цифр и данных. Выделить одну-две общие для всех таких бизнесов проблемы не получится, всё очень индивидуально. Вот несколько примеров: забит склад на год вперед, что приводит к затратам; нанято слишком много сотрудников и непонятно, как распределена их загрузка, много продукции дарится или продаётся по себестоимости. Важно понять, в чём корневая проблема, и дальше уже определять способы её решения.
Расскажите на примере, как можно найти корневую проблему? Есть ли универсальный способ?
Э.А.: Есть классная техника, которую должен знать каждый, называется «Пять почему». Конечно, это не единственный способ, но мне он очень нравится.
Например, на производстве проблема – цех не успел выпустить новый продукт в срок. Начинаем погружаться в детали.
Первое «почему» здесь будет таким: почему не успел? Ответ: потому что ответственный инженер по качеству сломал ногу и находился на больничном, а без него никак. Второе: почему без него никак не выпустить продукт? Ответ: потому что только он проходил обучение и владеет навыками проверки качества итоговой продукции. Третье: почему только он прошёл обучение? Ответ: потому что на момент проведения обучающего курса в компании произошёл кассовый разрыв, и денег не хватало, чтобы обучить остальных. Четвёртое: почему произошёл кассовый разрыв? Ответ: потому что ключевой клиент вовремя не оплатил товар. И пятое: почему клиент вовремя не оплатил? Ответ: мы направили счёт на оплату, но не проконтролировали фактическое поступление денежных средств. Менеджер думал, что это проверит финансовый отдел, а финансовый отдел считал, что это зона ответственности менеджеров по продажам.
Получается, что первопричина срыва выпуска нового продукта – вовсе не болезнь инженера, а проблемы с зонами ответственности между отделом продаж и финансовым отделом.
Главное – понять одно: настоящая причина проблемы не всегда лежит на поверхности, и зачастую мы боремся лишь с симптомами.
Это одна из практик от японской компании «Тойота», рекомендую каждому собственнику изучить эти практики, которые придуманы 50-70 лет назад.
Эдуард, спасибо за интересный разговор и практические примеры.
В завершении беседы задам вопрос, который наверняка интересует наших читателей – насколько большой у Вас опыт в работе с систематизацией бизнеса?
Э.А.: С практиками и инструментами проектного управления я работаю уже 15 лет. Имею степень профессионала по управлению проектами, Project Management Institute (USA). Около 10 лет занимаюсь трансформацией различных бизнесов, в том числе координирую крупные проекты повышения эффективности в российском нефтегазе. Также работаю с запросами предпринимателей в малом и среднем бизнесе. Мне нравится то, чем я занимаюсь, ведь я могу приносить пользу и быть причастным к развитию бизнеса. И, конечно, постоянно учусь, чему способствует опыт клиентов и партнёров. Этот обмен сам по себе бесценен и вдохновляет на новые победы.
Сайты:
Добавить комментарий